2000年11月，联想成立了CCSE(联想文化整理工程)小组，并借助国务院发展研究中心、浙江大学等外脑
的力量，对联想文化做了一次全面的整合、提升，历时一年。深入地分析了联想企业文化的发展模式，
并推出了以创业为核心背景的企业文化。
螺旋发展模型
联想人认为企业管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程就是将企业的恶性问题变为良性问题，
将主要矛盾变为次要矛盾。这首先是承认矛盾的存在，看清问题的两面性；然后想办法解决和改善。企
业文化实质上是一套解决企业问题的原则，所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”，“
外在”与“内在”是对立统一、相辅相成的两对矛盾，只要加以不同的利用，可以成为促进核心竞争力
增强的企业文化。
美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维
度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影
响。美国着名咨询专家爱迪思在1989年提出了企业生命周期理论，认为企业在不同的发展阶段要选择恰
当的管理风格，进一步发展了竞争性文化价值模型。
联想以竞争性文化价值模型为基础，设计了自己的螺旋发展模型。以“对内—对外”和“控制—自
主”为两个维度，这两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规
则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，每种文化导向对应该时期为主的竞争力。导向虽然不同，
但目的都是为了形成具有竞争力的企业文化。每个象限都对应着所倡导的文化，在企业发展的不同阶段
和不同的历史条件下，这四种文化导向的强弱有所不同，因而表现为各时期企业竞争力的发展有主次之
分。
企业文化的发展一般都有螺旋式上升的发展趋势：创新导向——目标导向——规则导向——支持导
向——高层次创新导向，这是个看似回复实则上升的过程，可以实现企业文化的不断发展。创新导向、
目标导向都偏重向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。向外部的文化导向直接体现出企业的
竞争力，而内部的文化导向是间接地反映企业的竞争力，无论是外部还内部的文化导向，判断是否有效
的根本标准是：能否促进企业的核心竞争力。
联想的企业文化有历史发展性，它的形成过程是符合企业文化螺旋发展模式的，即在每个发展阶段
形成某种导向文化，该文化又引导企业发展竞争力。而这些导向文化有自己的发展模式，与企业的发展
实情紧密相扣，有着明显的四种导向轨迹的螺旋上升趋势。联想今天的核心价值观是“服务客户、精准
求实、诚信共享、创业创新”，分别与目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向相对应
，是在联想的不同发展期中积累形成的。
目标导向——服务文化
创业早期，企业还处在求生存的阶段，但是联想就已经以服务客户为目标导向。把客户放在至上的
位置，围绕为客户提供更高的价值经营，获得了很大的成功，企业的服务文化也得到了发展。
联想提出“客户就是皇后”的理念，把服务客户放到了企业经营的重要位置。客户的利益是至上的
，一般称“顾客就是上帝”，而联想别出心裁地称客户为皇后，一是因为皇帝太威严，有距离感；二是
皇帝也要听皇后的，皇后的位置更不可忽视。
早期的联想还提出了“求实进取”，这是最早进入联想文化的理念，在当时少有企业文化提法的情况下
，这是不同寻常的事。同时，联想还提出“做公司就是做人”、“5%的希望变成100%的现实”等积极的
观念，为促进企业的发展起到了很大的作用。
规则导向——严格文化
1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度
，因而急需要对内部进行规范化管理。
适应发展的需要，杨元庆在1997年提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，是对管理地进
一步规范。在管理会议上宣布后，研究联想的现况，发现联想存在八大问题：员工素质有待提高、没有
明确工作目标、用人没规划、对待批评与投诉态度不对、责任心不强、工作效率不高、工作热情不够和
缺乏活力。只有根治了这些弊病，企业才可能集中能力打造核心能力，所以严格管理是势在必行。
通过向严格精准的管理风格转变，联想的管理水平提升了，保证了联想继续高速发展。
支持导向——亲情文化
1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具时代气息
的企业文化。联想高级副总裁王晓岩在推进ERP建设的过程中，发现人与人之间、部门与部门之间存在沟
通的障碍，缺乏理解和信任导致工作配合困难，杨元庆也看到了问题的严重性。
在2000年5月，联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛
围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无‘总’称
谓”。从杨元庆算起，电脑公司有200多位“总”，级别也有三、四层之分。要拉近与员工的距离，就从
取消称呼“总”开始。杨元庆首先带头，对员工说：“请叫我元庆。”
规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，人心齐了，企业能力也就上去了。
自倡导亲情文化起，联想进入了支持文化，即诚信共享阶段。
创新导向——创新文化
服务文化、严格文化、亲情文化代表了联想过去和现在的文化主流，而创新文化是面向未来。
推出创新文化有三个理由：一是老业务的危机，过去是靠创新获得了竞争优势，今天更需要创新来
保住领先的位置；二是新业务的危机，联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有
做过的业务自然需要创新；三是人的需要，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的
共识需要创新。
联想一直在不断地创新，如今将其上升到一个新的高度，是为了适应新时期、新格局的需要。
新文化的核心
通过对企业文化发展模式的分析，联想重新整合了企业文化，在已有文化的基础上，推出了符合时
代发展的新文化，这次新文化是联想企业文化的一次提升。
企业文化是企业为达到经营目的而产生，并在企业的经营过程中共同遵循、反映企业意志的价值理
念。
这些价值理念是长期经营过程中，由众多的理念共同构建而成，通过各种方式显现出来。联想文化是联
想经营管理深层次的反映，通过积累总结而成，是联想在各个阶段的文化的精华。新文化汲取了过去文
化的精髓，也提出了符合企业发展需要的新理念，共同构建了新的企业文化。新文化主要有以下的核心
理念：
核心价值观——服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新
企业精神——求实、进取、创新
企业道德——诚信为本
做事风格——认真、严格、主动、高效
做人风格——平等、信任、欣赏、亲情
企业使命——为客户，提供信息技术工具和服务，使人们的生活工作更加简便高效更加丰富多彩；
为社会，服务社会文明进步；为股东，回报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提
高工作生活质量。
核心目标——高科技的联想，服务的联想，国际化的联想
新文化的核心理念一部分是从企业的发展过程中总结而来，一部分是从企业发展需要出发而来。总
结而来的部分是企业发展历程中的理念闪光点，它的形成过程也正是联想核心竞争力成长的过程，是核
心竞争力的构建。发展需要产生的部分是审时度势而提出的，是核心竞争力进一步发展的需要，是核心
竞争力的提升。
从理论上看，健康的企业文化框架应该是菱形，联想的企业文化框架也正是一个菱形，说明联想的
企业文化发展模式是合理的。企业文化螺旋发展模型是联想文化发展的基本框架，为联想的企业文化总
结了历史经验、指明了发展方向。