（一）
在国有企业的花名册上，唐山豪门集团的发展颇具传奇色彩：1987年，它还是一个处于停产状态的县级化肥厂，如今一跃成为拥有20个企业、3500多名职工、4.5亿元固定资产、一业为主多种经营的跨行业企业集团。
豪门集团的主要产品啤酒的产量，由开始时的5800吨发展到1993年的13.5万吨，7年增加22倍，产值由600万元增加到1993年的1.6亿多元，年利税建厂初期为237万元，1992年为3500万元，1993年为7700万元，人均利税居全国同行业之首，连续5年名列全国500家最佳经济效益工业企业之中。
1993年年底，河北省委、省政府召开了全省学豪门现场会，并于94年1月22日作出决定，在全省开展学豪门、抓强项、创拳头、争一流活动。
春日融融之际，我们驱车来到位于唐山市玉田县城郊的豪门公司采访。阡陌农田间，但见高大的啤酒生产罐与崭新的饮料车间相峙而立，新绿绽放的柳枝在整洁的厂区内迎风飘舞。等候装货的大卡车在厂区通往发货口的车道上静静地排着长队，厂门外，还有许多货车在等候装车。
年轻的豪门集团正以其优质的产品和"人讲称职、事争一流、艰苦创业、不息追求"的豪门精神，在市场经济的大海中破浪前进。
（二）
企业离不开生产。豪门人强调，有效生产是创造经济效益、搞括企业的一个关键。
不可否认，在不少企业的日常生产中，存在着不关心产品质量、不关心社会需要的问题，这既是旧的经济体制作用的结果，也有企业自身长期形成的惰性反应。产品销路已经不畅，想上马的照样上马，想引进的照样引进，结果大量消费着国家有限的财务和宝贵的资源。豪门总裁陈世增将这称为"无效生产"，并认为这是我们一些国有企业长期效益低下的重要原因。
1986年8月，陈世增来到当时的玉田县化肥厂，决定转产啤酒，从一开始他就要求饱尝停产赋闲滋味的职工们树立"有效生产"的思想，创造以增加社会产品和价值为主的实实在在的经济效益。
陈世增解释道，所谓"有效生产"的内涵大体包括以下方面：第一、生产的产品必须是社会需要的，有使用价值；第二、产品必须有人买，能作为商品进行交换，不能长期压库；第三、卖出的产品能及时收回货款，保证资金正常运转；第四、收回的货款中，含有合理利润；第五、在赚取合理利润的同时，能继续占领和巩固市场。
为了使有效生产能有效运转，陈世增针对创业时资金乐足、技术水平低等实际情况，及时提出了"50年代的精神"加"80年代的观念"。建厂方针，即用艰苦奋斗、勤俭节约的光荣传统激发工人的创业热情，用以商品生产为主的市场经济观念建立企业运转机制，以市场营销为中心组织生产，形成了市场是前线，车间是后方，前方管打仗，后方管供给的适应市场需求的生产格局。
（三）
"有效生产的前提是有效投入。简而言之，就是怎样用最少的投入取得最大、最快的经济效益。说到底，这也就是投资结构是否合理的问题。"
恰恰在陈世增强调的这一点上，有些企业没有处理好，非生产性投入比重过大，造成投资包袱过重，建设周期加长，企业陷入困境。
在重建新厂之初，陈世增和其他领导成员就明确提出了"先生产、后生活"的建厂投资原则，强调"设备要先进、土建要适当"、"技术、设备要一步到位，办公、生活要逐步到位"，要轻装起步，不背大包袱，把有限的资金用到最关键的项目上，尽快形成生产能力。
1987年，他们仅花890万元，就建起了一个比较先进的年产万吨的啤酒厂，比国家规定的投资标准节省一半以上，并抢在当年5月1日前投产运营，缩短了一年的建设周期，为企业赢得了宝贵的时间，结果当年就实现利税237万元，赢得开门大吉。
企业要发展，必须及时把握市场信息，抓住机遇，不断壮大自己的实力。从1988年开始，陈世增带领全厂职工奋力拼搏，连续三年迈出三大步，生产能力从2万吨、5万吨、发展到1990年的12万吨，迅速跻身全国10大啤酒厂的行列。
直到这时，他们才走出低矮简易的平房，告别了夏不避暑、冬不挡寒的办公条件，盖起了自己的办公大楼。
（四）
有效的生产必须由有效的市场作保证。
豪让啤酒问世之时，全国啤酒年生产能力已突破1000万吨，青岛、珠江、五星等一批老牌啤酒企业有力地占据着啤酒市场。对"豪门"来说，市场的形势相当严峻。可豪门人并不为之发怵，他们深入地解剖了整个啤酒市场的状况以及产品结构和消费需求，发现我国啤酒生产厂家虽然众多，但规模普遍偏小。美国、日本、德国最大的生产能力早已突破年产100万吨，而我国最大的青岛啤酒厂年产才28万多吨。国外啤酒品种很多，黑啤、白啤、苦啤、咸啤、鲜啤、干啤不一而足，而我们的啤酒品种单一。与此同时，外来的啤酒也不断进入中国市场，消费市场的潜力巨大。
因此，尽管百里之外有他们的师傅--五星啤酒厂，全省也有几十个兄弟厂家，豪门人还是果断地采取"领先半步"的竞争法则，在全国率先引进扎啤生产线，成为全国第一大扎啤生产厂家，并一举打入北京700多家宾馆饭店及其他城市，出奇制胜地拓开了虚假"饱和"的市场。仅此一项，1992年他们就多实现利税2300多万元。
豪门人由此更坚定了自己的信念：市场是人创造的，是人用新产品不断开拓、发展的。市场是产品的结果，更是一种不断变化的过程。于是，他们根据社会需要，下大力改进和丰富产品结构，既生产适应一般消费水平的普遍啤酒、碳酸饮料，又生产适合中等消费要求的易拉罐啤酒、果汁饮料，生产符合较高层次消费水准的桶装扎啤、东方饮宝等新品种，实现了产品的高品位、系列化，实际上也就由此生成了与经济水平相适应的梯级消费市场，增强了企业在市场上的竞争力，确保了企业的经济效益年年增加。
（五）
信誉既是企业的立身之本，又是有效生产的内在保证。信誉的基础是产品的质量与经营者的作风。
在七年的发展历程中，豪门的产品获得过金牌、银牌、部优、国优及至国际金奖，但豪门人在各种场合从来不去刻意宣传或渲染这些。或者说，是他们有意淡化各种"评优"和"获奖"。他们要追求的是长远的实实在在的效益，他们的目标是"在消费者心中铸金牌"！
为此，豪门的产品质量始终坚持了高难度的"双重标准"，即国家标准与市场标准的统一，国家标准是基础，产品各项理化指标必须达到国家规定。有一次瓶装啤酒的瓶盖有轻微锈蚀，在啤酒上端出现细微悬浮物，稍许放松一点可以出售，但他们还是将110箱啤酒全部倒掉，确保质量。
国家标准不可改变，但以产品口味为基础的市场标准却可以按照不同消费者的要求加以改进。如有的地区消费者喜欢带苦味的啤酒，他们就增加一点苦味，有的地区喜欢口味轻的啤酒，他们就减少苦味。在具体生产过程中，他们始终坚持"三个一样"，即商品酒和样品酒一个样，淡季旺季一个样，千吨万吨一个样。
正如陈世增所说，打市场首先要打质量，"真正的金牌在消费者心中，消费者手中的货币就是最有效的选票，靠粗制滥造、邪门歪道在市场上投机，有可能得逞于一时，但那无异于自杀，最终会导致自身的失败或破产。"
豪门人正是以这种坦荡，磊落的经营风格赢得了市场，赢得了消费者。用他们的话说，在有效生产中既要获取合理利润，又要较好地保持和占领市场，即既赚钱又不"宰人"，"真心真意交友，光明磊落挣钱"。这样，在生产中就兼顾经营者、消费者的利益，做到企业效益和社会效益的和谐统一。
有一件事颇能说明他们的经营作风。前几年全国啤酒统一提价，各啤酒厂家提前7天就接到了通知。有些厂家采取"惜售"的办法，只生产不销售，等待提价后多赚钱；可豪门人及时把消息通知各地用户，让他们及时提酒，提价之后又推迟3天涨价，虽然豪门企业损失了几十多万元，却在广大用户中树立了良好的企业形象。后来豪门啤酒进军京、津、东北及南方市场，得到各方许多的回报与支持。
豪门人以自己过硬的产品、良好的经营作风使企业不断得到发展。他们的产量、效益、对国家的贡献一年进一大步。1992年，他们上缴国家利税1450万元，比上年增加百分之二十；1993年又上缴4000多万元，迈了一大步。在许多啤酒企业生产销售发生困难的情况下，豪门仍能保持旺销的势头。这是市场对他们的最高奖励。
（六）
豪门人用自己的有效生产实现了建厂之初确立的目标：既要尽快赢利，又要建立一个长盛不老的基业。从一个没有名牌、没有知名度的县级小厂，成长为以豪门牌产品享誉全国并开始走向世界的全国大型啤酒企业，实现了产量、效益的高度统一。以产量、利税总额、人均实现利税为内涵的综合能力评价，豪门居青岛、珠江啤酒厂之后列全国第三。
他们用短短的七年时间，创造了辉煌的业绩，使国有资产在自己的手中不断增值、壮大。"豪门"集团无愧于"国家队"队员，豪门人无愧于新的时代。