当市场经济的大潮以雷霆万钧之势涌来的时候，在云贵高原偏远、贫困的山区--贵州省黔西南布依族、苗族自治州兴义市，（国营）贵州醇酒厂却如同一颗耀眼的企业明星，从波涛澎湃的商海中冉冉升起。1985年至今，短短十年间，没有成为任何部门的试点企业，凭着自己的努力将一个资不抵债、濒于破产的县办酒厂，发展成为国家大型企业，挤进了中国500家最大工业企业。从90年代起，没有向银行贷款，无一分钱的内外债到1994年实现总产值2.88亿元；销售收入2.63亿元；利税1.35亿元，占全州财政收入的50%。在国家统计局1994年底公布的全国500家最大工业企业排名中，贵州醇酒厂名列饮料制造行业最佳经济效益企业第16名，生产的优质低度佳酿--"贵州醇"酒已在大半个中国开辟了稳固的市场，占据了千千万万消费者的心。
是什么因素使贵州醇酒厂充满了令人羡慕的活力？贵州醇酒厂走过了一条什么样的成功之路？
一场静悄悄的变革
贵州高原是个奇怪的地方。"天无三日晴，地无三尺平，人无三分银。"这样的气候、地理和人文环境，深得酒神特别的垂青，贵州因之成为中国的名酒之乡。35°白酒"贵州醇"，便是贵州与广西、云南交界之处的黔西南山区青山绿水的灵气所钟所化而成的玉液琼浆。
1983年，当"贵州醇"刚刚在兴义县酒厂（贵州醇酒厂的前身）简陋的实验室诞生时，中国低度白酒的市场尚未被开发，中国老百姓还不认识低度酒。"贵州醇"研制成功后，只是通过外贸部门小批量地出口外锁。由于没有能力组织大规模的生产，加上经营管理不善，兴义县酒厂形成了全面亏损。固定资产不足150万元的酒厂负债就高达210万元。尽管新研制成功的"贵州醇"在广交会上订货形势看好，但对于一个几近破产的酒厂来说不过是杯水车薪。
就在这危急存亡的关头，1984年9月，"贵州醇"的研制人之一、兴义县酒厂原技术副厂长鄢文松被任命为厂长，肩负起振兴酒厂的重任。
酒厂向何处去？鄢文松和大家一样，知道除了改革之外别无出路，面临着眼前的困境，加上生产原材料和产品销售两地市场都远隔千里之外，如何着手？怎么个改法？改革的目标是什么？什么方法最适合这个县办酒厂的实际需要？鄢文松抛弃时俗，决心带领当时的兴义县酒厂走出一条符合本厂实际情况的改革之路。一场深刻的变革在黔西南山区静悄悄地开始了。
贵州醇酒厂改革的第一刀就开在对企业发展至关重要而又极其敏感的劳动、人事、工资制度上。从1985年起，首先，明确了职工代表大会是全厂的最高权力机关，厂长办公室是最高行政管理机关。最高行政管理机关在最高权力机关的直接监督下行使权力。权力机关并有权撤销行政管理机关的决定。贵州醇酒厂开始实行合同制用工，并对干部和正式工人实行合同制管理。合同工满一年后，工作表现良好的，可以转为长期合同工，享受正式工人的一切待遇，其中努力钻研、积极肯干者可以被提拔担任管理人员。不论正式工、合同工，如果工作表现不好，或是危害了企业利益，都可能被淘汰。在劳动用工制度改革的同时，贵州醇酒厂实行了干部人事制度改革。推行一条"用人不疑、疑人不用"，"举贤任能、能上能下"，"责权分明、逐层落实"和管人就用人，用人就管人的原则，大胆地打破了干部、工人的界限，实行厂长负责制，在设定干部职数的前提下，经过全面考核，对全厂行政、技术干部进行无定期任免，并对干部进行各项日常考核和定期考核。有真才实学，有管理能力，踏实肯干的人，不仅可以在现岗位长期工作下去，而且可以根据其才能和贡献得到迅速提拔；那些不称职的干部，则可能立马被安排到与其能力相适应的工作岗位。
干部任职期间，对自己职能范围内的工作负有全责，对自己直接的下级的聘用和任免有建议权和临时应急处理的人事权力。干部的工作，受到上一级部门和领导的考核，也受到职工代表大会的监督。
从1986年起，贵州醇酒厂全体干部和职工一律与厂里签订了聘任合同，自觉接受厂规厂纪束缚，正式脱离了政府的行政、劳动、人事部门的"保护"，实行双向流动，集体下海，不被聘任和不愿签订合同者，可以申请调离，否则发五年待业工资后按离职处理。工段以上的干部，由厂里逐步推行满负荷工作制来管理，凡违反厂纪厂规或长期无实绩者，予以撤换或降职；各科室主要负责干部均须按照"无功即是过"的制度来考核。而厂级领导的"政绩"，在年终时，必须向职工代表大会提出续职报告，经审定评议后，作出下一年的续职评定。厂级干部直接受职工代表大会的监督，对不称职的厂长和副厂长、职工代表有权联名弹劾，凡三个以上职工代表联名对厂级干部弹劾，理由充分的情况下，厂级干部必须无条件接受检查，由职代会指定一名领导暂时代替工作，直到新的领导或上级委派领导到任为止。
贵州醇酒厂这套改革后的劳动、人事用工制度，又被称为"淘汰制"。加强了企业内部的管理力度，又增加了民主监督管理的透明度，十年来，贵醇厂先后淘汰了100余名不称职的干部和职工，其中有的干部是因职工联名撤销职务的、有的工人是基层班组长直接辞退的。更多的职工经过一轮轮的淘汰后留了下来。如今，1985年厂里向社会招取的第一批合同工中的许多人，已成长为班组长、工段长和科长，他们都有相应的人事权，是企业生产和经营的骨干。"淘汰制"激发广大职工在思想、工作等各方面展开正当竞争，使全厂职工素质迅速得到提高。
与用工制度、人事制度的改革相配套，贵州醇酒厂自1985年起，打破了由国家制定的"档案工资"制度，实行岗位、技能、劳动强度相结合的岗位结构工资制。贵州醇酒厂为此制定的原则是：有差距，并且把差距拉开到足以使人计较的地步以引导公平竞争；但是不搞过份悬殊。岗位结构工资制实行"上要封项、下要保底"的政策，每一年制定计划中，根据分配原则，规定一个封顶工资和一个保底工资。封顶，不能在厂里冒尖，与岗位工资的最低水平不能悬殊太大；保底，最起码能维持到基本生活。对于岗位工资的划分，结合厂里生产的实际情况把全厂职工的工资划分为两类别：直接生产岗位为一类工资区，非生产岗位为二类工资区。十五个等级工资标准，最高工资始终保持是最低工资的三倍以内。与此同时，用一岗一薪、人随岗走、岗动薪动的办法体现按劳分配的原则。贵州醇酒厂认为，一个社会主义的工资制度，至少应该从这样三个方面来考虑：第一，打破资格，让生产科研第一线的大批工龄比较短的年青人享受同工同酬的待遇；第二，鼓励上进，让那些积极肯干的人在作出巨大贡献的同时取得相应报酬；第三，把工资调整的权利拿在企业手中，用企业经营的好坏来决定全厂职工的收入水平，迫使全体职工都来关心与自己切身利益密切相关的生产、经营的问题，都来关心企业的发展。这项改革极大地调动了全厂职工的劳动积极性，唤醒了职工对企业经营管理的参与意识，为企业的发展奠定了稳固的基础。凭质量求生存
1985年，他们在劳动、人事、工资改革的基础上，扎扎实实地进行了企业整顿，先后建立了一整套全面质量保证监督体系，成立产品质量评定委员会，该委员会在行使权力的同时，任何行政机关和个人无权干预，对产品质量的监控制定了严格的质量管理制度，健全技术管理办法，对主要生产车间进行了大规模的技术改造和扩建，并在全厂实施标准化生产。从这一年起，贵州醇酒厂告别了作坊式生产，踏上了现代化企业管理的道路。
贵州醇素以"酒度低而味香醇、加水加冰色味不变"的优质质量称名于世。贵州醇酒厂以其严格的质量管理，敢于自豪地对广大消费者说，出厂的每一滴酒都是我们用血汗酿造的，我们对出厂的每一瓶酒负责到底。举一个例子来说吧：白酒行业把投入原料的量与产出的酒的量之间的比例关系称为"出酒率"。出酒率的高低，是衡量经济效益的重要指标。按白酒行规和工艺要求，出酒过程中最先产出的部分（称为"头酒"）和最后产出的部分（称为"尾酒"），因不纯净或酒度达不到要求，应被舍弃，行话把这叫做"截头去尾"。一窖原料只能出一定量的白洒，如果出酒率超过正常标准，那就意味着头酒筇 尾酒有一部分被留在成品酒中。这将直接影响出酒质量的好坏。贵州醇酒厂把出酒率严格限制在28%--35%之间，不把提高出酒率当作降低生产成本、提高经济效益的常用手段，也不把出酒率的提高作为考核劳绩的依据。在生产工艺中严格要求"截头去尾"，保证优质率，既不允许出酒率过低，也不允许过高。
贵州醇酒厂的质量管理严格地执行到每一道工序。有一次，厂质检部门发现即将出厂的50箱供本地消费的酒包装标签贴得不符合要求，责成包装工段某班组返工。由于当时已近下班，该班组职工认为酒的质量没问题，又是本地销售，所以没有按要求返工。第二天，这50箱酒又被质检部门查了出来。这个班组本身是厂里的先进，如何处理？最后只得按照厂里规章制度，对全班18名工人全部给予开除。但是念其一贯先进，所以留用半年，发给基本生活费，以观后效。这样的处理是否太严厉了？对此，厂长鄢文松说道："在这种问题上，我们不仅有规章制度，更有制定这些规章制度的基本价值观，不仅对产品质量要求要严格，更重要的是每一个职工都必须提高质量意识"。"职工个人行为一旦与企业行为发生矛盾和对抗，不外乎两个结局：一是全厂职工辛勤劳动建立起来的企业，毁于不负责任的职工之手，另一个就是个人在企业发展过程中被企业越来越高的素质要求所淘汰。一句话，不是死在企业的制度里，就是企业死在你手里"。
在有如此严格的制度做保证的贵州醇酒厂，质量第一的观念已深入到每个职工心中，自觉维护本厂产品的形象已化为每一个职工的自觉行动。贵州醇酒厂的职工深深懂得了"质量就是生命"的道理。只有过硬的产品质量，才是市场竞争取胜的根本保证。企业出路在于参与市场竞争
如果说，当年鄢文松研制出35度白酒贵州醇，并把它成功地推向市场，得风气之先看准了潮流，抢先一步是事出偶然的话，那么在低度酒市场竞争日益激烈的今天，贵州醇仍然以其良好的信誉和旺盛的销售势头，牢牢站在我国低度酒市场的前列，这其中就含有许许多多并非偶然的因素了。而贵州醇酒厂独特的营销谋略、完整的营销体系、规范化的营销方法以及该厂诚实的信誉，则是使贵州醇酒得以独步海内外的许多因素中至关重要的原因。
贵州醇酒厂开拓国内市场的时机，是改革开放后市场经济刚刚起步的1985年-1987年。正如它的企业改革不赶时髦、不随大流一样，贵州醇酒厂冲破白酒行业"专卖"的销售模式，将自己置身地市场的竞争中，创立了自己的一整套营销理论和方法。他们的产品，一律由厂里的经销人员按照自己的模式销售，从走街串巷、摆摊设点供路人品尝开始搞起，开辟一个市场就建立一个销售点，到今天已发展为建立了遍及北部、东部、南部等大半个中国的20多家直属销售公司。
鄢文松这样认识企业与市场的关系："从根本上讲、市场控制企业；但在一定条件下，企业又可以调控市场"。"人，进食多则滞食，少则饥不择食，市场之道亦如此"。
贵州醇酒厂的销售，是由厂里把全部产品以统一价格，按各地上报的计划，运送到各"直属经销公司"（简称直销公司），再由各直销公司按市场需求量往外调拨。各直销公司除了批酒外，还要做好市场售后服务工作并如实向厂里反馈市场销售情况，厂里根据各地的情况，对销售和生产进行综合平衡，对各个市场进行调控。一旦发现某销售区的贵州醇酒零售价下滑，哪怕是下滑了一两角钱，便立即减少调往该地区的酒，使产品在该地区紧俏起来，促使价格回升；而当一个销售区由于市场需求大而产品的投放相对较少，市场出了空档，其他产品乘虚而入时，厂里便又立即增加调给该地区的酒，以保持产品在这一地区的竞争优势。在市场销售方面，贵州醇酒厂不是完全从利益出发，而是本着建设市场、保护市场的原则，不损害销售商的利益，服务上门，销不出去保证退货，产品损失由厂方自己承担等等，解除销售商的后顾之忧。多年来已形成了庞大的销售网络，这些网络在运行中已进入良性循环，贵州醇酒一直在各个市场畅销不衰，其价格亦能够随着市场需求变化而稳定地缓步上升。
贵州醇酒厂一贯采取建设市场的做法，不仅给企业创造了较大的经济效益，而且由于各直销公司按照厂里的统一做法直接面对经销商减少中间环节，使经销商也获得了可观的收入，销售积极性大有提高，反过来又推动了贵州醇酒的销售和市场的稳定。建设一个看得见摸得着的社会主义企业
一走进贵州醇酒厂，你便能感受到全厂职工火一样的工作热情，你便能亲身体会到全厂紧张有序的工作状态。在这里没有怠情和不负责任的作风，更听不到2000多职工在厂里有打架骂人、打牌赌博、划拳喝酒、虐待老幼的事情。每一个职工都像维护自己一样维护着企业的利益，都像为自己工作一样在为企业工作。一种我们已经久违了的感觉不禁悄悄袭上你的心头，令你忍不住要去探问：这到底是为什么？
厂长鄢文松回答说："80年代，当我们的企业还处在困难当中的时候，我们便极其简单明确地提出，我们的目标，是建设一个看得见、摸得着的社会主义企业"。"我们在选择制定自己的建厂宗旨时，就明确无误地把社会主义作为最终目标，把市场经济作为发展的手段"。
贵州醇酒厂认为，社会主义国有企业的显着特征，是不存在剥削，体现分配合理、共同富裕、全体劳动者的平等地位和凭着不同的能力、贡献，领取不同的报酬，从来没有职工认为这是在替老板干活。而且在企业分配制度中，封顶工资的限制下，大家多劳、并没有多得，而将更多的报酬都奉献给企业的集体建设。在他们看来，企业和职工之间的关系，企业应该放在首位，只有企业建设好了，职工的生活收入才能不断提高，只有企业首先富裕起来，职工才能富裕。一个国有企业，如果不能造成公正的环境，特别是不能公平竞争，合理分配和不能树立职工的主人翁意识，便失去了最根本活力。在1985年实行劳动、人事、工资改革起，厂里就明确规定："全厂员工不论是干部、正式工、合同工、还是农民轮换工，统统被称为'贵州醇酒厂职工'。"几十年来形成的壁垒森严的干部、工人的人为分界在几年间奇迹般地从贵州醇酒厂消化了。"我们都是企业的劳动者而不是所有者，只有我们才配当企业真正的主人。"
从这一认识出发，贵州醇酒厂制定了一条沿用至今的分配原则：有差距、引导竞争，但不搞过份悬殊。一方面将各级岗位工资之间的差别，拉开到足以鼓励竞争的地步，另一方面却推行上封顶、下保底，最高工资和最低工资之间的差距，始终保持不过份悬殊的原则。尽管贵州醇酒厂对损害企业利益的行为从不手软，因为这个缘故，也在贵州醇酒厂，明确了职工收入凭各人能力和干劲取得的，每个人工作态度的好坏，却决定职工收入的多少。倒过来，又不以物质作为刺激生产的唯一手段。
厂里一贯提倡的是廉洁奉公、勤劳、奉献和主人翁意识。厂领导严于律己，首先从厂长做起，从不搞任何特权，严禁以任何方式谋取私利。贵州醇酒厂在迅速发展的同时顶住了社会上的歪风邪气，在外部环境和厂里树立了良好的风气。干部以身作则，不搞特殊化，杜绝了内部的贪污腐败。从上到下，包括驻外直销公司的人员，没有吃喝嫖赌、挥霍浪费现象，也没有贪污和受贿。厂里每年上千万元的基建项目中，没有人吃请，没有人去送礼，职工与职工、职工与干部之间的请客送礼在《职工管理条例》中明文规定严格禁止。在对外交往中收到的礼品，有上万元的现金，各种金、银首饰、电视机、音响、照像机、金壳手表等，包括各种烟、酒食品到时令鲜果，一律上前厂里。厂里每年出产上万吨酒，也没有任何人用任何借口低价批出哪怕一箱"关系酒"。
随着厂里经济效益的增长，全厂职工的工资收入以每年40%的幅度递增，全体职工的养老、保险等问题也都由厂里做了妥善安排。主人翁意识也进一步得到巩固和加强。"厂兴我荣、厂衰我耻"已不单单是一句口号，它化成了全厂职工共同的认识和行动。
作为黔西南老少边穷地区的支柱企业，贵州醇酒厂始终把带动当地经济文化发展、带动当地人民共同富裕作为企业的目标之一来实现，年年都超额完成利税指标。此外，几年来贵州醇酒厂还拨出数十万元资助当地的文化教育事业，并且出资兴办了幼儿园、小学。今年，贵州醇酒厂又将出资1500万元兴办一座中学，在解决本厂子弟读书问题的同时，也作为希望工程来解决黔西南贫困山区那些考得上、读不起的学生的入学问题。同时主动投资帮助贫困山区的经济建设，为改变地方贫穷面貌作出贡献。
贵州醇酒厂还是当地挽救失足青少年的一支重要力量。厂里与劳改劳教部门定期取得联系，从获释的青少年中择优录用为本厂工人，给予和普通工人一样的待遇和比普通工人更多的关心，使他们在优良厂风的熏陶下，在全厂职工榜样力量的鼓舞下获得新生。
贵州醇酒厂已经成为黔西南人民的骄傲，人们已经真正看到和体会到了社会主义国有企业的优越性。贵州醇酒厂以自己的实践证明，国有企业不仅应该、而且完全可以成功地参与市场竞争。同其他经济成份相比，国有企业参与市场竞争有着无法替代的优势，这就是能够造成公正的企业内部环境和树立全体职工的主人翁意识。而要想造成这种优势，一方面必须坚决抛弃陈旧的企业管理方法；另一方面，还要极力克服市场经济所带来的"一切商品化"的负效应。而贵州醇酒厂的成功，正在于他们明智地认识到这一点并走出了这一误区，从一开始就反其道而行。在当前中型国有企业的改革已经成为我国经济工作重点的形势下，贵州醇酒厂所走过的路，不是可以引人深思、给人启迪吗？