知难而进
人生短暂，事业无限。功名、利禄、妻子儿女，待重叠见上帝的时候，一切化为乌有，唯有事业永存。因此，我主张在人生的征途上，天性不可抑。并且要把天性和事业融为一体。假若你酷爱文学，就去攻文学；假若你喜欢经营，就去经商；假若你迷上了工厂，就大可不必弃志从异。我的人生原则，就是干一点自己喜欢干社会又需要的事。
1985年7月，当我走进古井酒厂之前，我面临着多种人生选择。那时我是毫州市经委的生产科长，可是我偏偏抓住了下厂的机遇，当上了古井酒厂的副厂长。两年后，我就任了厂长职位。其实，我的人生选择并不轻松，特别是当了厂长后，责任压力尤感沉重。老一代古井人已为古井贡酒夺了三届名酒金牌，守业是对我这个厂长的起码要求。但我仅仅是守住牌子，还只是一个平庸之辈。
1985年，名酒紧俏极了，抓好生产乃古井酒厂当务之急。我不习惯坐在办公室的安乐椅上打发时光，而常常在车间班组忙过白天又熬尽夜晚。有一句话是很对的：生产要上去，干部要下去。干部下去不下去大不一样。沉下去才能发现问题，才能摸出经验，才能及时排除生产运行中的障碍。在生产管理中，我把主要精力放到班组建设，选配优秀的班组长，开展劳动竞赛，培养他们"团结创业，求真务实，进取奉献"的古井精神，使之成为能独立战斗的生产小团体。
古井酒厂的生产管理，也经历了一个日臻完善的过程。在近几年的企业内部承包中，古井酒厂推广了满负荷工作法。厂部对车间实行了"增人不增资，减人不减资"，工资与产量挂钩、与质量挂钩，鼓励车间班组多出酒，出好酒，激励工人满负荷工作，劳动生产率大大提高。车间班组一扫过去张口合口向上边要人的旧风气，谁也不愿意添人争丁。生产车间的冗员消除了，而产量和名酒得率地邓迅速提高。
现代化大生产必须遵循严格的工艺规程，生产与技术进步紧密相关。在古井贡酒的整个生产过程中，我注意到一个长期不为人重视的问题，明确提出古井酒厂的生产技术应坚持继承与创新并重的原则，一方面总结传统经验，一方面坚持创新，探索"最佳生产周期法" 古井酒厂在继承与改革两个轮子下迅跑 。
将心换心
一个企业像一支军队，要想攻无不克，战无不胜，必须步调一致。而要步调一致，首先就要思想一致。然而在企业运行中，常常发生"撞车"现象。为什么会"撞车"呢？一个主要原因就是工人不了解厂长。我在毫州市经济主管部门工作多年，看到有些厂长整天辛辛苦苦，埋头苦干，却不能带动大家干。厂长孤军独闯，下面会出现两种情况，或闲得无聊，或手忙脚乱，还会牢骚满腹，怪话连篇。上怨下，下怨上，其实根源还在厂长自身。
根据我的经验，厂长要调动职工的积极性，就必须将心换心和广大职工风雨同舟。1987年我就任古井酒厂厂长一个月后，举行了一次厂长与职工的座谈会，与工人们开诚对话，不回避，不躲闪，毫不含糊地回答职工们提出的各种问题。我坦诚的态度，产生了良好的效应，工人们踊跃发言，提出了乘车、洗澡、伙食、用人等20多个积存多年的问题。
第二天，我如今中层以上干部，商讨我在会上作出的许诺。古井酒厂距市区20公里，厂长上班坐小车，工人上班坐大车，工人提出乘车难的问题如何解决。对这个一直困扰着工人和厂长的问题，经过周全谋划，立即采取了措施：充分利用现有车辆，确定专人负责，把乘车班次由每天8班增加到18班，职工凭乘车证免费乘车。多年的老大难问题一朝化解。
座谈会的第二天，餐厅门口贴出了招聘司务长的告示，凡有能力办好职工食堂者均可报名。然后从应聘的7人中反复考察比较选聘1人，工资上浮，享受副科级待遇，食堂面貌迅速改观。
座谈会的第四天，古井酒厂隆重举行大会，向参加首次夺取国家名酒金牌的29名老古井人，颁发荣誉证书和纪念章，并宣布他们以后在住房、子女就业等福利待遇上的优待政策。老工人的感情得到了尊重，新工人看到了自己的地位和价值。
一个一个积留问题得到解决，厂长和工人人心也紧紧联在了一起。厂长和职工的座谈会也从此成为一种制度。
最近四年，我和厂党委书记杨光远每年都发表新年文告，总结上一年的工作，分析面临的形势，公布新一年的方针和决策，使厂长的想法让大家一年"早知道"。工人们受到了尊重，主人翁的责任感大大增强，使全厂上下团结一致，共同拼搏。
用人之道
记得有位名人讲过一段颇有意味的话，一头绵羊带领的一群狮子，绝对斗不过一头狮子带领的一群绵羊。企业领导如何选人用人，也有一个选绵羊还是选狮子的问题。古井酒厂这几年之所以能蒸蒸日上，在很大程度上是得益于选用人才。
在古井酒厂的车间里科室里，可以看到这样的标语：贤能者上，平庸者让，无能者下。这样讲讲是容易的，真正做到并不简单。因为一般人并不喜欢凶猛的"狮子"。狮子的优点是有实力有能耐，缺点是人人望而生畏，不好驯服，不好驾驭。而绵羊从不对人构成威胁。我的观点却毫不含糊，坚持选狮驯狮。我曾反复宣传用人不求全的道理。包装车间是我厂的一个大车间，有职工700多人。700多人要能协调一致，能冲善打，就要求有一个称职的念领导。如果只凭职工举手投票，让得满票的人去管，很难把包装车间搞上去。我在包装车间物色人选时，有个叫甘绍玉的青年引起了我的注意。一是其人能吃苦，二是这个人粗中有细，缺点是棱角分明，认为不对的天皇老子也敢顶。我提议让他当包装车间副主任，引起了领导班子歧议。当各种意见发表完了之后，我表达了自己的看法；他的棱角分明，既是一种缺点，也是一种优点。工厂不是学堂，工厂实际上也是战场，只能干而论道，不能坐而论道。甘绍玉就任包装车间领导后，这个车间的工作呼呼上去了。目前这位年轻人已走上我厂经营处长的岗位。
一个工厂就象一个小社会，情况复杂，管理也应当各个有别。1988年，古井酒厂成立了一个蒸糠车间，人员是从各个车间凑和的。一讲调人，各车间就把"刺头"和"包袱"朝外推，就这样组成了蒸糠车间的"杂牌军"。在28人的队伍中，蹲过拘留所的就有5人。让谁来当这个车间主任呢？当时，厂领导都感觉这支队伍难带，人才难选。我看中一个人叫周建华。当我把他的名字提到会议上时，会场上先是一片沉默，然而种种疑虑便端了出来。周建华号称"鬼不缠"，调皮捣蛋全厂出名，领导管不了他，制度卡不住他，许多人对他无可奈何。但是这个人之所以难缠，是因为他有一定能耐。之所以不服管，是因为他有点自命不凡。他当了车间主任，有人就议论开了："他要是能搞好，除非太阳从西边出来。"但是事实恰恰证明了这样一条真理："世界上没有垃圾，只有未被注意的财富。"他当上车间主任后，那帮"刺头"也曾多次捣蛋挑战，但是周建华脸一捋，甩出句话："谁要和我过不去最好先到毫州市里打听打听，我周建华是不是好缠的……"果然这个车间在他领导下干得不错。当然，走上车间主任岗位后，他对自己的要求也高了，懂得了学习，懂得了研究领导艺术。
这几年，古井酒厂的确有一批人才成长起来。而人才的成长的确需要栽培。有一句名言说：人生的道路长又长，关键是要走好几步路。当厂长的在关键的几步路上应当尽职尽责。
车轮滚滚
古井酒厂于1959年建成投产，1962年参加全国第二届白酒评比会，就夺了中国名酒金牌，名列八大名酒第二位，居"茅台"之后。香港大公报曾这样称赞古井贡酒："香纯如幽兰，色清如水晶，入口甘美醇和，回味经久不息。"种种赞语让人产生这样的疑问：是不是古井贡酒的质量就到顶了呢？酿造技术就不要进步了呢？我的答案非常明确：停止的观点，不思进步的观点，都是错误的。在这一思想指导下，古井酒厂揭开了白酒科研的序幕。
我首先推广了李天华操作法。李天华是一个年轻的酿酒工，也是爱动脑筋的有心人。当许许多多的酿酒工，望着天天打交道的窖泥熟视无睹的时候，李天华却开动了脑筋。酿酒需要窖泥，窖泥里蕴含着什么不解之谜呢？他苦思冥想，在又苦又累的工作中搞起了试验。日长天久，李天华果然发现窖泥学问不小，它不仅影响出酒率，而且影响酒的质量。由于实行了他的操作办法，在全厂所有酿酒班组中，他所在的班组崭露头角，产量全厂第一，名酒产出率全厂领先。领导曾把他调到一个又一个落后班组，很快这些班组一跃成为先进。我发现了李天华，及时帮助他总结出一整套操作法，逐步在全厂推广。如今，在全国浓香型大曲酒生产企业中，古井酒厂的出酒率和名酒产出率遥遥领先，这不能不归功于李天华操作法的功劳。
酿酒行业谁都知道，大曲酒的酿造传统工艺是老五甑操作法。古井酒厂建成二十多年一直沿袭这一工艺。可不可以改变呢？在我的推动下，科技人员进行了大胆试验。科研试验涉及到制曲、酿造、馏酒、勾兑等每一个环节。各个生产环节都绽开了科技进步之花。我们创造出古井贡酒最佳生产周期法，把古井酒厂推向了一个崭新的发展阶段。
改革要唯实
在我担任"古井"副厂长期间，的确遇到过不少行政管理上的扯皮麻烦事。一个很简单的事情，假如需经两个科室去办，两个科室又分别请示两个分管厂长，这就常常会遇到互相推诿、扯皮的难题。为了改变这种状况，我任厂长不久就进行了内部机构改革。改革的目的就是建立以生产为中心的质量保证体系；以经营为重点的资金保证体系；以古井精神为特色的思想政治工作体系。改革的确有点别出心载，改革方案增加了一个领导层次，在科室、车间以上设置了"三部一室"，即生产计划部、经营管理部、质量技术部和厂部办公室。与此同时，实行定岗定员，本着"精干、高效、多能"原则，裁减了40多名机关人员，其中26名下到车间。"三部一室"建立后，职责明确分工，权力相对集中，属于科室办的科室办了，属于部里办的部里办了，一般工作用不着厂长劳神了。也许有人说，下边都办了，还要厂长干啥？其实厂长们也不轻闲。厂长腾出精力去管一些大事，抓好工厂的发展方向、方针和决策。厂长从繁琐的事务中解放出来，对下加强了监督指导。人们说："过去是厂长干，大家看，干得不好齐埋怨；改革后则是大家干，厂长看，全厂上下都同汗。"厂长决定的事项、措施，得到了更好地实施。古井酒厂由中型企业升为大型企业后，古井的三部一室演变为五处一室。实践证明，机构改革不能简单地只唯上，而必须唯实。
风险决策
企业有红红火火的时候，也有没落衰败的时候。厂长有过五关斩六将的时候，也有走麦城的时候。1988年7月28日，有关部门宣布名酒名酒全面放开价格。古井贡酒一夜之间身价百倍，被捧上了神坛。市场让的古井贡酒每斤卖到七八十元。一股抢购风席卷市场。这一年古井酒厂的效益推上了历史的峰巅，实现利税4025万元。在极为乐观的形势下，我看到了潜伏的危机。这么高的价，老百姓喝不起，集团消费也不会持久，今后古井酒厂向何处去？这年9月，当我在全厂干部会上大声疾呼危机即将来临的时候，在座的人一个个都睁圆了眼睛。难道风行市场的古井贡酒不罕卖不掉吗？然而，1988年的钟声刚刚响过，一场白酒大战便拉开了序幕。"茅台"亏损，"五粮液"亏损……买方市场几乎以迅雷不及掩耳之势取代了卖方市场。就连那一向受宠的"皇帝女"古井贡酒也无人问津了。熙熙攘攘的古井酒厂一下子变得门庭冷落车马稀了。
"古井"何以渡难关？我的脑子里滚动着一串大大的问号。1989年6月，我花了2天走访结束，推出了充满风险的一招：古井贡酒降度降价，屈尊下界，价格一下子落了60%，全省哗然，全国酿酒行业哗然，名酒厂为之震惊。然而此计一出，古井系列酒销路大开，曾为龙头产品的古井贡酒重又发挥龙头作用。正是依靠降度降价这一风险决策，工厂才奇迹般地渡过难关，当年产量、产值、销售、利润和上交税金5项指标同步增长，税利达到4075万元。古井酒厂首次进入按利排序的全国500家最大的工业企业。然而，当年我推出降度降价这一风险决策时，谁都替我捏一把汗，说我可着肚子长个胆。实质上，这几年古井酒厂一直是在风险战略下击浪进！
市场就是战场
市场是什么？许多人弄不清，更有些人熟视无睹。从市场的险风恶浪中冲过来的古井，算对市场有了一些了解。市场就是战场，竞争就是拼搏。要打赢市场之战，不能消极应付，而应积极引导；不能只有硬攻，而且要有迂回；不仅有正面冲刺，而且善于侧背包抄。
企业如何适应市场，是一个必须认真经常研究的课题，也是我这个厂长几年来苦思冥想的题目。古井人密切注视着市场变化，不断变着法儿调整产品结构，开发新产品，目前已形成了高低中档并进，3个基型、20多个品种、40多个规格的系列产品，可以适应各地各个消费阶层的需求。当1989年白酒大战席卷全国的时候，古井贡酒曾一度失去了龙头作用，稍后新的龙头产品随之应运而生，谁能想象得出发挥龙头产品作用的竟是一种低档勾兑白酒--一块六一斤的古井佳酿。
在市场风浪中滚爬摸打，决不能停留在被动境地中，必须迎着消费潮流而上，领先市场，引导市场。工厂的经营班子，必须对自己的市场有充分的了解。不仅要了解市场的覆盖率，而且要了解市场的店有率。这种了解要细到每一种产品，每一个具体地点。销售科不能停留在"客房要什么货，我就给什么货；厂里有什么货，我就卖什么货"的层次上，而应依据对各地市场的深刻了解，指导客户进货，刺激销售，引导销售，保持本厂产品在市场上的占有和饥渴度。接近饱和度的产品要控制少售，达到饱和度的产品要说服客户不购。消费者不了解的适销对路产品，要说服客户去购。这些原则运用得科学合理，产品就能在市场上保持良好的销售状态。
市场竞争是无情的。有一次，我厂的一位竞争对手在某地要召开一次供货会，因为那地方也是我们的主销区，我便在一个星期内向那个地方发去了成百上千吨酒，把那里大大小小的糖酒公司的仓库里统统装满古井酒，使对手失去了吞进能力，结果他们的定货会开得很失败。我有这种观点，客户既然是企业的根，在与对手竞争中宁可让利于客户也决不能拔根离土。
我的经营之道 何为第一
质量是企业的生命。古井也提出了"以质求生存"的口号。但是决定企业生死悠关的因素仅仅是质量吗？好酒不怕巷子深的传统观念必须改变，代之而起的是好酒也要巧叫卖。基于这种认识，当我预感到1989年的古井酒厂面临危机时，就果断提出了这一年是"古井"的销售年。全厂的一切工作以销售为中心，服从于销售，让路于销售。
古井酒厂打了一场精采的阵地战。在以古井镇为圆心，以500公里为半径的地域内，我们精心组织实施，发动了强大的经营攻势。我们之所以划出这么一个销售圈，道理就是古井酒在这一地域具有悠久的历史影响，消费者易于接受，运输相对方便。我们把销售人员进行了一番合理调整。过去是"粗人"搞销售，调整后的销售队伍增加了"细人"。在50多名销售人员中，有40多名具有大中专文化程度，形成了合理化的人员结构。最近两年，我们每年开初都举办销售人员培训班，切磋销售技能。外勤销售人员各把一块，实行目标责任制，加大了古井酒的市场流量。
我们坚持"内攻质量，外修信誉"的方针，不做一锤子买卖。比如说1989年古井贡酒降度降价，原先商业库存的高度古井贡酒不得不降价出售，因此商业单位蒙受了不同程度的经济损失。对此，古井酒厂主动向客户提出以售补亏的办法。这年底，古井酒厂把商界朋友请到古井宾馆，让他们自报损失，我厂从以后的商业进货中实行优惠价格给予弥补。为了消除他们误以为这是厂方降价抛售的担心，我向商界朋友宣布：古井贡酒从今以后实行保值销售。如因厂方价格下跌，我厂弥补商户的经济损失。在服务态度、服务方式上，古井酒厂显示出特有的灵活，特有的热情。
近年来，我反复琢磨在企业经营中，究竟是质量第一，还是销售第一呢？我的结论是质量是第一，销售服务同样是第一。厂长不仅要在生产上显示身手，而且在销量上必须展示才华。顾客买什么，不买什么，往往带有很大的随意性。你的酒只要提高了市场占有率，布满大街小巷，销售机遇就会大大增加。倘若摆不上柜台，你的酒再好也无法和顾客见面。然而要做到这一点似乎是太难了，因为中国之大，市场之广，即使你的企业人员再多，也无力做到产品遍布全国。立足于这一认识，我悟出一条经营要诀：必须紧紧依靠庞大的商业网点，抓住大大小小的糖酒公司不放。而要抓住他们，就要优质服务。销售越是困难，服务越要有真功夫。所以在1989年白酒大战中，古井酒厂的销售人员全都撒到各个销售网点上去了，连科长处长也不例外，厂长们也分头上阵了。大家纷纷出去干什么？找市场。凡是古井酒厂的客户，我们普遍拜访一遍。拜访是精心安排的，就拿我这个厂长来说，不仅去拜访二级公司，还去拜访县级公司，不仅去拜访经理，还去拜访批发员、保管员。别光认为只有商业经理才重要，那些批发员、保管员也挺重要。他们的嘴巴就是广告，直的作用可大着呢！说你的酒好你就好，说你的酒不好你就难卖了。我去和他们交谈、合影、聚会，相互的感情大不一样了。爱屋及乌，我们的酒自然也好卖了。
企业要走自己的路
人有人的个性，企业也有企业的个性。人生之路有多种选择，企业之路同样存在多种选择。作为古井酒厂的厂长，我要带领2000多名职工创建古井大业，就必须对古井酒厂应当走一条什么样的道路做出选择。
我权衡了多方面的因素，看到"古井"在全国名酒厂中还是"小兄弟"。"古井"的名气既难超"茅台"，也难超"五粮液"。既然名气难超，价格就不能过高。另外，要在经济实力上赶超"茅台"、"五粮液"，就必须走量大之路。量大需要市场，因此必须质优，让广大消费者爱不释手。因此，古井之路，简言之就是质优、量大、价廉。
几年来，我厂的固定资产投资不断增加，产量由4年前的六七千吨，扩大到1991年的3万吨。我们的提高产品质量、提高名酒产出率、提高出酒率上，取得了卓着的成效。古井酒厂的利税水平因而迅速增长，1985年仅有几百万元，1991年达到9334万元，销售额达到2.7亿。在阵阵赞扬声中，我们并没有陶醉。我们还需要努力，沿着既定的路走下去。