有人就穿鞋。可见鞋消费市场之大！可是，市场愈大，生产厂家愈多，竞争便愈激烈，愈残酷。
10年间，全国220家国有大中型制鞋企业，已有100多家倒闭了。剩下的百余家，目前又有半数左右微利或亏损。 "鞋越来越难做了！"就连世界上一些赫赫有名的大鞋厂也发出了无可奈何的哀叹。1992年，仅韩国就有10家大鞋厂相继宣布破产！可是，青岛双星集团就靠做鞋发了家。
10年前，他们年产800万双鞋，到了年底竟还有200万双积压在仓库里。现在年产能力扩大到4500万双，全都现产现销，无一积压。10年前，他们的产品只局限在国内几个省市销售。现在产品不仅覆盖了大江南北30多个省市，还远销70多个国家和地区，其中出口产品占70%以上。
10年间，双星集团公司固定资产由1100万元猛增到4.2亿元。由一个作坊式的手工企业发展成拥有4500多台套国际先进设备、120多个成员单位组成的现代化企业集团。
"双星"奇迹的奥秘何在？
一 在与"双星"的竞争中，一些制鞋厂最感"头痛"的是："双星"产品的新潮和多样。
制鞋企业开发一个新产品，一般少则十几天，多则几个月，而"双星"平均3天就推出一个新款式的产品。今天电视里看到撒切尔夫人的鞋很漂亮，明天在"双星"就有"撒切尔夫人鞋"问世；动画片《蓝精灵》风靡时，大批"蓝精灵鞋"从"双星"出厂；社会上流行"霹雳舞"，"双星"人马上推出"霹雳鞋"…… 在产品的价格上，"双星"鞋也占有绝对优势。在同样的价位上，许多厂家不敢接的生产，"双星"敢接；在同品质的产品上，许多厂家不敢出手的价位，"双星"敢卖。韩国一位制鞋老板非6美元一双不干的鞋，"双星"3美元接手就挣钱。这位老板喟然长叹："我们已不是双星的对手了！" "双星"创造的投入--产出一条龙管理法，解决了世界制鞋行业至今尚未解决的"定置管理"，做到了在整个复杂的工艺流程中能自始至终地控制住物耗、能耗、质量和产量，使成本从同行业最低水平上不断下降。
二 "大市场战略"既是"双星"的一个口号，也是他们走向市场经济的经验总结。
1984年"双星"刚下"海"时，曾一度认为：企业走向市场就是产品自销。因此，他们把主要精力放在拓展销售上。抽调精兵强将，把原来只有4人的销售科扩展到拥有400多人的销售公司，在北京、深圳、武汉等26个大城市设立了销售分公司，在全国各地建立1000多个销售网点或专柜，实现了产品对国内市场的全面覆盖。 然而，产品自销，并没使"双星"走出困境。
为啥？30年一贯制的"解放鞋"越来越不受市场欢迎了。 他们决定开发新产品。谁知，从决策、设计、制样到投产，一晃几个月过去了，"婴儿"尚未降生就"胎死"在已经变化了的市场"腹中"。 原因追起来，互相推诿，就是没有哪个部门、哪个人承担责任。 这件事使公司总经理汪海痛感到：企业要走向市场，光外抓销售不行，还要内改管理模式，转机制，实行市场化管理。于是，他们提出了"两个市场同步建"的口号。
"两个市场同步建"，使"双星"实现了在管理模式、管理机构、人事制度、分配制度等12个方面的"破"与"立"。 一个"高速度、高效率、高效益"的市场化管理体系形成了。过去，设计人员几个月甚至成年设计不出一个新样品，现在有人一天就能设计出2个；过去，样品设计出来送货到门，生产部门都不愿意接，现在生产部门盯着设计人员要；过去，样品投产后，工人不管质量好坏，现在，不仅"狠抓质量不放松，而且拼了命的干！
"美国一家大公司的总裁来"双星"参观后，翘着大拇指赞叹道："在这里工作的，是我所见到的世界上最好的制鞋人。" 究其变化的原因，就是市场化的管理，把每个人的贡献与索取捆到市场上。产品在市场好销赚钱，每个人按贡献大小多分多得。反之，则少分少得，甚至不分不得。
"两个市场同步建"，使"双星"赢得了速度和效率，也赢得了产品和物美价廉。近5年，"双星"在市场中迅速崛起。公司的产值、利润、出口创汇年均递增幅度分别在32%、45%和80%以上。在全国同行业考核的17项经济指标中，双星边疆10年获总分第一名。