"红豆"在获得"中国驰名商标"之后，又进入"中国十大名牌服装"的先列。
"红豆"人没有自我陶醉，深知创名牌不易，保名牌更难。为增强企业活力，江苏红豆集团实施"四制"联动，向现代企业迈进。
内部市场制。红豆集团学会了"吃市场饭"、"做市场文章"。他们在1986年就实行车间二级核算，车间内部工序实行"否定制"。为严格保证产品质量，后道工序可以拒收前道工序不合格的在制品。1988年实行了厂方与车间、车间与车间之间的买卖关系。车间实行独立核算自负盈亏，出现了比质量、赛产量，比节约、赛效益的局面。这年，增收节支达110万元。
到了90年代，红豆集团把市场运行机制彻底引入到企业内部，各经济实体完全按竞争中的主体地位，在企业内部实行市场运行。
"小厂大公司"的组织机制。"小厂大公司"的组织机制是企业内部市场运行机制的完善。这几年，"红豆"由小到大，成功地走出了一条规模经营、规模效益之路。但他们清醒地看到，船大了，抗风浪能力大了，但却带来了"大锅饭"的危机。
1992年底集团开始运用"小大公司"的组织机制。集团公司总部成为投资和决策中心，而小厂成为利润和成本中心，把原有的一条龙生产线，划分为8个分公司，而每一个分公司又可拥有8个下属企业。实行一厂一法，一企一策，向单个品种的深度进军；而集团整体则保持一个品牌、一个宗旨的规模优势，充分向广度进军。内部股份合作制。1993年，"红豆"完成了企业内部股份合作制的改革工作，集团内部公司之间形成更好的良性循环。现在公司的人把眼睛往"里"看，精简机构，生意茂盛，物质与精神都获丰收。
新型承包制（活成本死比例效益承包制）。所谓活成本，是指那些集体个人分不清，开支可大可小，可用可不用，且难以稽查审核的成本，诸如差旅费、通迅费、工资、活动经费等。
活成本死比例效益承包法是将这些活成本与利润绑在一起，与创造利润按同一比例上缴。譬如规定经营者要上缴20%的利润，同时还必须再缴200%的活成本。这样，在创造利润相同的情况下，活成本越高，上缴的利润越多，这就促使经营者降低活成本。
集团公司内部出现了打电话用磁卡、泡开水用水卡、轿车要少买、差旅费要节约的好风气。