1992年1月29日，广东科龙电器股份有限公司（科龙：意科学的巨龙）迎来了一位最尊贵的客人--邓小平。豪华气派的办公大楼，三级跳式的发展节奏一下子吸引了我们改革开放的总设计师，原定的20分钟逗留不知不觉地延长到40分钟。他连问了三次，这是乡镇企业吗？
是的，这曾是一个四处投靠，找不到"婆婆"的镇办小厂，几位创业者在1984年工厂成立之初就立了誓言：干就干最好的，终生不悔。
10年拼搏，终结硕果。科龙公司1994年年产90万台冰箱，市场覆盖率居同行之冠，产销量连续4年全国经一，1994年产值超过26亿元；从9.8万元试制费到固定资产10亿元，中国电冰箱利税第一大户；以年平均60%的增长速度，稳稳地坐上中国乡镇企业的第一把交椅，位居全国500家最大型工业企业第147位。
今天的质量就是明天的市场
说起第一台容声冰箱的诞生颇有几分传奇。
那是1983年，广东顺德容奇镇一家镇办小厂的厂长到北京出差，花了24元买回几本制冷书，一门心思要生产冰箱。
第一条冰箱生产线跌跌撞撞上马了，可老总心里老是琢磨永久自行车，琢磨可口可乐，琢磨它们为什么那么好卖？冰箱产量慢慢成气候了，他们又开始琢磨为什么有些名牌产品上了规模后市场销售份额倒萎缩了。科龙发展的大思路就在这反反复复的琢磨中诞生了--质量起家、质量生存、质量取胜。
就在容声冰箱投产的经二年，家电市场异常火爆起来，到1988年已近乎走火入魔。公司搞销售的口干舌燥嚷嚷供不上货，管技术质量的又死守检验不放松，意见一直闹到老总那儿。最后是总经理潘宁一拍桌子：这类问题不再讨论了，今后产量永远服从质量。
随后公司领导班子做出决定，拿出几十万元增加了六道检验工序，建起了一条70多米长的冰箱全自动检测恒温走廊和一条几百米长的冰箱出厂检验线，在全国首创冰箱出厂前24小时检验。那时候，厂门口等着拉冰箱的货车一排就是几百米，有些人为了尽早拿到冰箱，金钱酒肉开道，但是公司有一条规定，24小时检测少一分钟也不能出厂。
没过多久喧闹的市场便死一般地沉寂下来，随处可见的挥泪大降价招牌透着几股凄凉。
科龙公司在此之前制定的"居安思危，办厂育人，抓管理，上质量，迎接冰箱市场大决战"的策略，这时缓缓释放出它蕴藏已久的能量，容声冰箱的产量直线上升：1990年30万台；1991年48万台；1992年65万台；1993年达75万台；1994年至少达到90万台，然而要求供货的信函电话还是应接不暇，满足不了市场需求，他们已确定1995年的目标为120万台。
可以说，从北到南，从东到西，除台湾全国各地都有容声冰箱，科龙公司用自己的冰箱再版了一个全新的雄鸡图。
1994年初，技术副老总陈福兴和业务副老总陈定帮带领销售人员、技术人员北起哈尔滨，南至三亚，西往乌鲁木齐，东到江浙沿海，累计两个月时间，行程二万多公里，目的就是要摸市场的底。年年老百姓喜欢多大的容积，多大的冷冻室，看看他们钟情于什么款式，什么颜色。回家没几天，他们又和潘总经理飞到日本，用了12天的时间遍踏东京、大阪、神户三条家电街，十几个家电企业，看看日本人在搞什么名堂，有什么好东西自己可以用得上。
市场饱和后仍然畅销的产品才是名牌。自1987年公司提出创名牌的口号以后，几位老总没事就到国内外转悠，几年下来已磨合出科龙电器独特的质量魅力。外观取日本豪华新颖，内脏取欧美可靠耐用，功能取各国之先进精华，同时达到和超过中国之国家A级标准要求，如此集世界三大成产品，德国同行西门子一位专家看过容声冰箱后感叹：这些产品是最完美的设计。
对复关谈判，科龙的老总坦然：复关没什么好紧张的，国外的产品打进中国来，我们同样可以将我们的产品打到国外去，创国际名牌已成为科龙下一个奋斗目标。
一年一个决策，一年一个目标，科龙总经理潘宁说得好："少生产一两万台冰箱，经济上的损失我们经受得起，但是我们经受不起因为质量不好的产品投放市场引起的地震。"这些年科龙公司总是在爬坡，在前进！
1992年开发出国内最高档次的容声新一代豪华风冷冰箱，从而结束了中国只能生产中、低档冰箱的时代。
1993年科龙空调器创下当年投产产销10万台的新纪录。
第一税务在科龙的体现
有位全质办的人员衣几位经理开一个质量成果会，花了8块钱买了几张精致的请柬，没想到总经理潘宁为此却大发雷霆：开一个会还用得着这么漂亮的请柬，打印一份通知不就行了。
老总的话着实有点出人意料，因为人们更多的看到他在科技开发、技术改造项目上一掷千金的豪爽。
科龙公司从1984年建成年产3万台冰箱的生产线后，赚回来的钱几乎全部用于充实企业发展的后劲上了。1986年，投资8000万元进行冰箱二期工程，从而形成单班15万台冰箱生产能力；1989年底投资2500万元对一、二期工程全面改造，单班年生产能力翻了一番；从1988年开始，连续投资2.5亿元建设三期工程，到1991年形成单班年产60万台系列冰箱的现代化生产线；1992年，又完成四期工程，也就是空调产品上马，总投资达3个亿。企业各项经济指标更是翻着跟斗往上涨，1993年实现总产值18.3亿元，利税共1.76亿元。1994年头九个月产值已超过24亿元。
计算机在科龙公司已十分普及。经理看看质量情况、查查某道工序，敲计算机键就行了；工人领什么料、领多少，包括昨天的剩余，明天的计划，计算机一目了然；各职能管理部门的信息收集、存储、处理、工作计划、完成进度等等也由计算机大包大揽，方便而又快捷。前不久，科龙公司又投资一亿多元实施公司第五期工程--建立一流水准的模具厂，同时引进模具ＣＡＤ设计以及CAM加工等，新产品开发的节奏和效率无疑将大大提高。
看过容声冰箱生产线的可能都会发现一个有趣的现象，发泡机是意大利的，ABS板材生产线是德国的，而传送线是中国广州制造的。这种大拼盘似乎很省钱，可科龙为了把这些属于不同公司的强项产品从世界各个角落"挖"出来，查资料，出国考察，筛选审定，总体投入比全线引进不知要高多少倍。有位外国专家看过生产线后问陈福兴副总经理：这是哪个国家的？陈总一乐，是科龙的。
这种博采众长为我所用的引进方式，在后来与夏普公司合作开发空调器产品上更是表现得十分出色。当时空调市场已略有些火药味了，基于科龙历来奉行的"高起点、高质量、高投入"的战略，他们对好几个国家的着名大公司进行考察后，决定与日本夏普公司共同开发一种高效、节能、低噪音的空调器。当科龙公司提出空调器的能效比要达到3以上的方案摆到谈判桌上时，日方代表不解地问："你们中国空调刚刚起步，没必要搞这么高性能的产品，再说能效比2.8是我们的最高水平，能效比在3以上的空调器我们还没有研究出来呢。"科龙公司却坚持："我们需要的是世界上最高最新的技术，你们什么时候拿下这项技术，我们再来谈合作。"夏普公司只好加快了步伐，用了两个月的时间，成功研制了这种深受中国消费者青睐的空调器。这项最新技术连夏普公司自己还未完全使用。在1992年、1993年原轻工业部和国家技术监督局组织的全国空调器质量监督抽查中，科龙空调已连续两年以能效比最高、噪音最低等综合性能夺得第一名。
管理出效益
在科龙的展览室里，有一张图表格外醒目，上面纵横分明地再现科龙公司的管理流向、机构设置状况。
就这么一张图，据说是十几位专家在科有缘招待所憋了几个月才形成的。然而，科龙公司上下管理体系的理顺却经历比这更加漫长的一段痛苦历程。
公司老总毫不掩饰地说，1991年，我们还没有理解真正意义上的管理，不得不采取"挟天子以令诸侯"的方式，通过争创国家质量管理奖把内部管理提高一个层次。那阵子公司上下全都动员起来了，大字报、小字报、车间、食堂、办公室随处可见评优创奖的信息，一切工作围着评优创奖转。一位老工人回忆当时的情景说，那份投入绝不亚于"文化大革命"。
就在各项工作进入白热化状态，准备向最后评审冲刺时，传来了国家关于停止一切升级评奖活动的通知。刹那间，狂热的激情降到了零点，今后的质量工作还抓不抓，怎么抓？人们找不到答案。前所未有的失落、迷惘笼罩着科龙。
还是在开创奖动员大会的那个场地，还是那些志在必夺的员工，公司又召开了一次600人的骨干大会，目的很简单，把大家的心收回来，踏踏实实抓技术、抓管理，那天会场的气氛格外凝重。
人心惶惶的全质办吃了一颗定心丸，机构非但没撤销、合并，人员还从6个增加到12个，直接归总经理领导。
六十年代初，美国麦道公司推出一项尖端管理模式MRPⅡ，（简称制造资源计划管理），其最大的特点是：高投入、高风险、高效益。世界上的成功概率只有1/3，我国几乎与美国同步推广，但至今成功的范例没几个。科龙公司自1992年导入此项管理计划后，一直运行顺利。据专家保守估计，仅零部件库存由月结算进化到按天按时计算一项，3年就能节约资金2600万元。科龙公司1994年在接受美国专家评审时，被定为"A级"。
说起IE工程是一项既高深而又简单的事，不论干什么，总有最佳的方式，这就是IE工程。具体到一个工人的每个动作、工位器具的形状和摆放等等，都可以通过计算和录像找出最佳方案，从而规范每个岗位、每道工序。
IE的成功实施，在科龙引发了一系列奇妙的变化。最初生产一台冰箱需要100秒的时间，后形成稳定的生产时也需要48秒生产一台冰箱，从1993年进行全方位的IE工业工程研究后，现在只用36秒就能生产一台冰箱了。一年下来，科龙公司分文未投，却多产了30万台冰箱，相当于又办了一个冰箱第三分厂。难怪陈福兴副总经理一谈起IE，就滔滔不绝。他说科龙1995年就能赶上世界发达国家冰箱生产效率最高纪录……24秒生产一台冰箱，按科龙公司现在的四条生产线计算，每六秒钟就有一台容声冰箱从科龙公司出厂。
心系科龙
容奇镇团委搞了一次民意调查，科龙公司75%的答卷人在"最关心什么"一栏内填写了"企业发展前途"的字样。
有一次，潘总收到一封匿名信，信中揭露了公司存在人浮于事等现象，尽管语言有点偏激，潘总还是让领导班子每个成员都认真看一遍，并责成《科龙报》全文刊登。
当然，匿名信所指现象早已不复存在，但是，合理化建议形式却一直保持下来。
公司标准化科有一位干部，人称杨标准，他不仅穿衣戴帽有板有眼，工作起来也是一丝不苟。他从《标准化》杂志上发现了一种值得推广的先进管理模式，马上给技术副总经理写了封信。时值新春佳节，技术副总经理也没休息，翻来复去地琢磨个透。不出半年，此项管理模式在公司迅速展开，这就是科龙公司实施IE工程的由来。
在科龙，干部没有铁饭碗可端，没有铁交椅可坐，不管年龄大小，资历深浅，谁能干谁就上。但是有一条，必须得经过一年见习期考核，合格方能上岗。
科龙还有一"绝"，那就是不设高工。技术副总经理对此解释说，我们就要把市场竞争机制引入到企业的用人制度上，对工程技术人员的价值认可不再靠职称级别，而是唯政协委员唯能是用。
科龙公司的名声鹊起，吸引了四面八方不少的人才，但无论是谁，到科龙后，原来的档案统统装进铁皮柜，从头干起。一、两年后再按公司制定的技术员、助工、工程师3个级别的标准对号入座，达不到要求的，对不起，第一线当工人去。近乎苛刻的用人制度，使每个肯干、能干的人才都能在科龙找到最佳的坐标点。
科龙职工素质高已是远近闻名了，有的工人换到另一家工厂就可以当班长。即便如此，科龙这里还是进的多，出的少。很多人不解，科龙人收入待遇在顺德并不是最好的，而且管理极严，他们图什么呢？
是啊，不走进科龙，很难体会科龙人的那份自豪和荣誉感，更难以理解他们的敬业和忘我。当年，厂里唯一的热处理工休假逾期未归，被当即炒了鱿鱼，一位主管生产的副厂长二话没说，顶替上岗，在他看来，需要就是专业。工人出身的副总工程师陈耀祖，他对冰箱有关的专业知识几乎门门精通，从第一台冰箱、第一条生产线的设计到四次重大技改工程的指挥，命都快搭上了。他从工人到副总工程师，付出了太多的辛苦和太多的智慧，他常常是灵感一来，赶快跑到办公室画在图纸上，唯恐过后忘了。起初门卫见他深更半夜要进厂还左右盘问，现在老远看见他的影子就把门打开。公司实现计算机管理后，陈耀祖又一头扎进了电脑世界，用他的话说，咱总不能落在年轻人后头吧。
1994年6月，江泽民总书记、钱其琛副总理先后视察了科龙公司，爱沙尼亚共和国总统也来科龙公司访问。十年来，这座充溢着现代化气息的乡镇企业吸引了无数国内外领导、嘉宾和各界人士，初步统计，每年约有10万人次。
从容声到科龙，再现的不仅是中国最大的乡镇企业自改革开放以来由小到大的发展历程，最深刻的内涵还在于企业这种追求卓越永不停息的精神。